服務過10000+門店后,我總結了連鎖品牌做好私域的6條鐵律(連鎖品牌如何做私域運營)
這其中比較典型的,是我服務過的很多“連鎖品牌”。雖然他們的具體產(chǎn)品不一樣,私域運營方式不同,但因為都具備“連鎖經(jīng)營”的特征,在私域運營中體現(xiàn)出了很多共同的問題。
# 寫在前面
今天,在我接觸的企業(yè)里,沒有人再討論要不要做私域了,優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在思考如何可復制、可持續(xù)、規(guī)?;膯栴}了。只有擁有了系統(tǒng)化方法、標準化流程和專業(yè)化團隊,企業(yè)才能在私域運營這條路上走得更遠,走得更快。
做培訓和做咨詢最大的差別是,前者只管“吹NB”,后者“吹”完了還得干。所以,我做每個咨詢項目時,都要付出大量的心血,這個過程實在是煎熬。首先是海量行業(yè)資料的搜集分析,再是接連幾天的一線門店調研,有時候還得跨省調研,來回奔波。再接著是企業(yè)人員訪談、企業(yè)培訓、方案設計及反復論證研討、給執(zhí)行團隊講解方案,最后還要跟蹤落地。
折騰一番,只有最后達成了預期,客戶滿意了,我們才能拿到尾款。幸運的是,至今我們還沒遇到客戶拖欠款項的情況。
過去的很多年里,我都是這么過來的。每接一個咨詢項目,都要帶著團隊把上面的工作重復做一遍,要在2-3個月內出成果,所以每次都感覺像大決戰(zhàn),不敢有絲毫懈怠。也正是經(jīng)過了這樣“自虐”式的歷練,我們才積累了別人沒有的經(jīng)驗,也敏銳地發(fā)現(xiàn)了很多行業(yè)存在的問題。
這其中比較典型的,是我服務過的很多“連鎖品牌”。雖然他們的具體產(chǎn)品不一樣,私域運營方式不同,但因為都具備“連鎖經(jīng)營”的特征,在私域運營中體現(xiàn)出了很多共同的問題。
做一件事,節(jié)奏很重要。什么時候慢,什么時候快,具不具備快的基礎,這些問題會影響最終的成敗。
我服務過的這些連鎖品牌,少則有200家門店,多則有6000家;營收上少則20億,多則100億以上。這樣的企業(yè),一旦決定要做什么事,尤其是涉及全國范圍門店的,在人力和物力上的投入都是巨大的。
這種情況下,如果沒有經(jīng)過前期試點打樣,跑通模式,驗證效果,絕不敢冒然推向全國。
越是大企業(yè),在重要的事上,越是先慢后快,先繁后簡。
面對這樣的客戶,通常我們要先對企業(yè)做初步了解,羅列出幾個調研維度,比如客流量,店長配合,門店員工,產(chǎn)品種類等等。在打樣試點時,會先選擇一個區(qū)域的門店,或幾家門店,數(shù)量不能多。
比如,之前在做某母嬰企業(yè)時,他們的店鋪比較集中,我們就選取了10家門店;再后來服務鉆石品牌,第1個月選了4家門店,第2個月增加到8家,循序漸進。
有了這個過程,一旦門店試點成功,接著就要擴大規(guī)模,同時進一步完善私域運營的標準流程。這就需要在試點中先做細,做重,記錄詳細數(shù)據(jù)和問題,后面才可以提煉,規(guī)避問題。
這套標準的工作流程,我總結為“5個1”工程:即一個私域戰(zhàn)略,一個組織架構, 一套運營流程, 一套考核標準,一套數(shù)據(jù)報表。
有了這個東西,就能復制全國了。
所以,對全國性品牌,要可復制、規(guī)?;还苣膫€行業(yè),總歸首先要做好試點打樣第一戰(zhàn)。
組織模式,決定運營效率
總部、區(qū)域、門店如何配合?這個問題,實際上是私域團隊搭建和運作模式的問題,關鍵在于運營團隊“責、權、利”的明確。
很多連鎖品牌會想當然,把私域運營這件事完全交給門店去做,想著是為門店服務,解決門店的流量和銷售問題。
我在服務第一家連鎖品牌的時候,就遇到了這個情況。手機、微信都放在門店,店長來決定怎么管理,總部頂多給些加粉物料和獎品支持。好一點的,總部會提供寫內容輸出。后來這種模式幾乎都失敗了。
為什么走不通?我在之后的服務項目中,通過跑門店、做店長和店員訪談,在深入調研后發(fā)現(xiàn)了這些核心問題:
上面4點包括了方向、方法、團隊、能力等多方面問題。這些問題不解決,企業(yè)的私域項目自然就推不動了,沒人執(zhí)行,都是敷衍。
后來,我給企業(yè)提供了一套系統(tǒng)的解決方案,先讓試點私域做起來,一旦跑起來,跑出效果了,不怕其他門店不支持,再鋪開來就容易多了。
所以,這就是后端中心化,前端去中心化。
這樣一來,就可以保證關鍵服務和體驗實現(xiàn)統(tǒng)一化、標準化。總部、門店、區(qū)域,管理上各專其長。

用戶體驗,決定成交渠道
連鎖品牌通常會有平臺電商渠道、線下門店渠道、官網(wǎng)商城(APP)和小程序商城這幾個渠道。
原則上講,不同渠道可以建不同的私域池和成交載體,便于評估私域的效果。
實際中,品牌通常有這幾種選擇:
之前我服務一個品牌時,因為試點期間必須拿到轉化結果,而企業(yè)還沒有建立門店小程序,怎么辦呢?我們只能用人工的方式,每月通過用戶手機號匹配篩選,核對銷售。
關于成交這個落腳點,還是要根據(jù)每家企業(yè)自身的情況來定。
我的建議是,微信生態(tài)就盡可能引導小程序成交,或者APP。總之讓用戶自己選擇,怎么方便怎么來。
最終評估私域效果,我們要從全域視角,從客戶的單客產(chǎn)值、復購頻率和客戶價值來判斷效果。
加盟商、品牌商要利益統(tǒng)一
連鎖品牌常見的有加盟、直營,以及混合模式。所有權不同,利益者就不同。直營自不必說,按總部的統(tǒng)一部署來做。
關鍵是加盟店怎么做私域?加盟商自己做的話,他會考慮人力,投入產(chǎn)出問題。加盟商如果看重短期利益,可能就不做了,或者也沒有這個能力做。
品牌商肯定希望他們能做好,但又不能替他們做,首先這是一筆成本,另外,加盟商也不一定愿意,要拿這些私域客戶的數(shù)據(jù),加盟商未必肯給。
我在好幾年前給顧家家居、喜臨門指導時,就遇到了經(jīng)銷商與廠商客戶資料不共享的矛盾。
所以這個問題,取決于品牌強不強勢,或者你是否能把自己跟經(jīng)銷商利益統(tǒng)一起來,如果品牌能統(tǒng)一來做,客戶資產(chǎn)歸品牌自然更好。
如果加盟商要自己做,品牌可以提供專家培訓,標準化手冊指導,在賦能層面上多給些幫助。
標準流程,決定規(guī)?;瘡椭?/strong>
從0到1不是目的,連鎖品牌要把私域復制到全國,從1到100才是目的。
破局點還是試點打樣,成敗在于有沒有建立標準化的運營流程,有沒有統(tǒng)一團隊思想。
對最終落地起關鍵作用的有CEO、COO、項目負責人、各區(qū)域負責人、店長,最終計劃需要得到執(zhí)行落地, 這就跟團隊運營機制相關了。
在具體操作中,門店最好作為私域用戶的抓手,負責加粉和服務。而總部可以提供中心化的標準服務,可以按照《超級用戶增長》中的講到的放射型運營模式, 即一個中心,多個觸點。
當然,總部不能完全管“死”,比如私域要用到的內容素材,總部可以提供60%的通用型內容,另外20%-40%可由門店自行安排。這樣就保證了機動靈活性,也容易復制開來。
除了運營指導,總部團隊必須建立一套標準化運營流程,協(xié)作機制,數(shù)據(jù)報表,便于與門店的配合,一起給用戶創(chuàng)造更好的體驗。


人才培養(yǎng),決定私域走多遠
企業(yè)的很多問題,歸根到底都是人的問題。人的問題搞定了,問題就解決了一半。
所以私域要做好,選對人、培養(yǎng)人、用好人這三點都極為重要。
先說選人。在服務品牌時,我們會先給企業(yè)的私域人員進行能力測評,包含學習力、專業(yè)度、興趣和態(tài)度4個方面。
尤其是學習力,非常重要。這個時代變化太快,不愿意學習的人跟不上腳步。我們通過能力測評,就知道該如何培養(yǎng)他,幫助他成為專業(yè)的私域人員。
有一次,一家企業(yè)內部實在湊不齊人了,項目又要啟動了,怎么辦?我們就把客服、銷售填進私域運營組,結果一段時間,他們也都能配合上,而且其中有個還很靈光,最后成為了團隊骨干。
要快速的培養(yǎng)這樣一個人,要從認知培訓、體系框架、運營技能等方面入手,每個環(huán)節(jié)都不可或缺。
雖然私域是一個新事物,但只要你投入進去學習,也沒有那么難。
寫在最后
我發(fā)現(xiàn),平時大家總喜歡看個案,放大差異,忽略共性。事實上,在做過這么多咨詢案后,我反倒覺得共同點更重要。這些在私域中的“共性問題”,才是影響私域的關鍵。沒有這種經(jīng)歷的人,恐怕很難明白。
今天,在我接觸的企業(yè)里,沒有人再討論要不要做私域了,優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在思考如何可復制、可持續(xù)、規(guī)模化的問題了。只有認真思考,規(guī)避了上面這些共性問題,擁有了系統(tǒng)化方法、標準化流程和專業(yè)化團隊,企業(yè)才能在私域運營這條路上走得更遠,走得更快。

文章來源:作者:晏濤。公眾號:晏濤三壽(ID:yantao-219)。
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