對普通人來說，定位和聚焦是唯一靠譜的成功學（企業(yè)正確定位后，如何聚焦做好產(chǎn)品）
很多人覺得自己很普通，所以不需要戰(zhàn)略或定位。這是錯誤的觀點，不是成功之后才需要戰(zhàn)略，而是有了戰(zhàn)略才能夠成功。很多中小組織和品牌也有類似的看法，認為只有大企業(yè)才需要戰(zhàn)略和定位。然而真相是越小的組織越需要正確的戰(zhàn)略，有了正確的定位才能變大，而不是變大之后才需要戰(zhàn)略。正確定位之后，要做的事情就是聚焦。
對于普通人和中小組織來說，定位和聚焦幾乎是唯一靠譜的成功學。
一個人就是一個公司，也是一個品牌。在商業(yè)世界中驗證了無數(shù)次的方法論，在個人事業(yè)領域同樣有效。
“定位” 就是找到那個能賺錢又擅長的區(qū)域?！熬劢埂?就是在那個區(qū)域投入能量，包括時間和注意力。
如果在工作中找到了 “定位”，工作就不是苦役，而是不斷自我精進的道具。
如果你在人際關系中找到了 “定位”，你就不必耗費能量去維護關系，而是能從關系中獲取能量。
如果一個品牌找到了 “定位”，你的廣告就是投資而不是試錯。你投廣告的錢，顧客都會加倍返回給你，競爭對手也會幫你出錢。
很多人覺得自己很普通，所以不需要戰(zhàn)略或定位。這是錯誤的觀點，不是成功之后才需要戰(zhàn)略，而是有了戰(zhàn)略才能夠成功。
很多中小組織和品牌也有類似的看法，認為只有大企業(yè)才需要戰(zhàn)略和定位。
然而真相是越小的組織越需要正確的戰(zhàn)略，有了正確的定位才能變大，而不是變大之后才需要戰(zhàn)略。
正確定位之后，要做的事情就是聚焦。
艾·里斯有一個很有洞察力的觀點：聚焦就是預測未來，并讓未來提前發(fā)生。這句話明確了聚焦的前提：正確預測未來。
但是即便你正確預測了未來，聚焦也很難做到，因為聚焦意味著舍棄。
但是你還是要去做，因為聚焦很有效，因為它意味著以定位為引領，重塑所有資源。
但是聚焦也很危險，因為一旦定位錯誤，聚焦越成功事業(yè)越失敗。
定位和聚焦不能保證你必然成功，因為趨勢、競爭和你都在變化，所以定位（positioning）是在動態(tài)變化的。
但是對于普通人和中小組織來說，定位和聚焦幾乎是唯一靠譜的成功學。因為它是在商業(yè)世界中驗證了無數(shù)次的品牌哲學。
越小的組織，越需要正確定位
“定位理論”指導下的品牌都需要花很多錢做廣告，只適合大企業(yè)？中小企業(yè)做不起“定位”？甚至有人說，沒有1億廣告預算的企業(yè)沒必要做“定位”。
這當然是一個誤解，也是一個合乎認知的誤解。
因為只有大傳播的品牌，才能知道它的存在，也順帶知道“定位”的存在。所以就產(chǎn)生了“沒有大傳播就做不了定位”的認知。
這是一個認知上的事實，我們當然也要承認。
但是不用大傳播，也可以做好“定位”，其中關鍵是：準確定位和尋找空位機會。事實上，越是預算少的中小企業(yè)，越需要做定位。因為只有做好定位，才能從中小企業(yè)成長為大企業(yè)。
并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量廣告費才能打造品牌。中小型企業(yè)也能創(chuàng)建品牌，而且可以在區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)勝大品牌。
看起來有點夸張是不是？一個年營業(yè)額百萬的小企業(yè)也能戰(zhàn)勝百億級甚至千億級的企業(yè)。這就是正確定位的力量。
以縣城里的醬油品牌為例，其需要面對市一級別的醬油品牌的競爭，也要面對全國品牌如廚邦、海天、味達美等品牌的競爭。
縣城的醬油品牌可以定位：只賣60天新鮮無添加醬油。大品牌要全國布局，必然會把保質期做到一年。這是全國品牌不能克服的固有弱點。理論上說，其他品類的小品牌也可以使用這個策略。
其實《定位》書中講過長島銀行的例子，也是區(qū)域品牌“定位”不需要大傳播的例子。很多人對“定位”的所謂質疑，真的只是沒有認真讀書導致的。
繼續(xù)說這個區(qū)域醬油品牌，接下來他還要繼續(xù)前進，不以大傳播的方式占據(jù)并做大這個“定位”。
最關鍵的核心法則是聚焦，聚焦原點人群、原點區(qū)域、原點渠道、原點市場和核心大單品（也就是爆款），建立屬于自己的根據(jù)地。
以王老吉為例，在他通過大傳播進入大眾人群之前，一直在西南區(qū)域的火鍋渠道、川湘菜渠道默默發(fā)展，刻意不要引起可口可樂的關注。不僅沒有大傳播，反而要特別低調。
這屬于發(fā)現(xiàn)并占據(jù)一個“定位”的階段。
當他要做大“涼茶”這個詞的時候才開始大傳播。而這個時候，餐飲渠道的暢銷足以支撐他的傳播費用。
這是占據(jù)并做大一個“定位”的階段。
當然具體的做法不會這么簡單。這里只是澄清一個事實：沒有大傳播也可以做好“定位”。
說到這里，或許有人會覺得：是不是只要找到一個細分的場景，就等于是找到了屬于自己的 “定位”呢？
并不是。
認知優(yōu)勢（也就是“定位”要達到的效果）比場景更重要，認知優(yōu)勢是·藥，場景觸發(fā)是引線。
在通勤咖啡或者辦公室咖啡這個場景中，早就存在雀巢咖啡，顧客為什么不選雀巢？
在沒有瑞幸之前，顧客也會把星巴克帶到辦公室。在很多寫字樓一樓大廳就有星巴克，顧客完全可以帶著星巴克到公司。還有很多靠近寫字樓的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡機，顧客為什么不選他們？
僅僅是因為瑞幸可以送到顧客手里嗎？如果是因為便捷，那么顧客手沖雀巢咖啡不是更便捷？如果是因為好喝，那么顧客直接從樓下買星巴克不也很好喝？
還是那句話，沒有哪個品牌能夠占據(jù)一個場景，就像沒有哪個品牌能夠占據(jù)一個人群。所以從場景或人群開始思考品牌，一開始就錯了。
品牌的起點是顧客認知，因為品牌能夠在認知中占據(jù)一個位置。
比如安全插座、涼茶、可樂、年輕的可樂、天然水、年輕的白酒、安全的汽車、智能的汽車、補腦的飲料、火鍋、漢堡、酸菜魚，等等。這些位置分別都有一個品牌去占據(jù)。
然后他們才可能進入某個場景。
瑞幸咖啡通過商業(yè)模式創(chuàng)新，占據(jù)了一個“比星巴克便宜，比沖泡咖啡好喝”的位置，這個位置可以定義為：性價比高的外賣咖啡。他沒有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比沖泡咖啡貴，但是他比沖泡咖啡好喝。
為了不讓顧客覺得他不如星巴克，他在認知上關聯(lián)星巴克，說自己便宜是因為模式創(chuàng)新，星巴克貴是因為房租和智商稅，以此解決顧客的心理障礙：別人不會覺得喝瑞幸是沒錢。
那些想喝咖啡，又覺得星巴克太貴、手沖咖啡不好喝的顧客，就會選擇瑞幸。而通勤場景或辦公室場景，是瑞幸能做到這一點之后的選擇。
總之，認知優(yōu)勢比顧客場景更重要。是占據(jù)了認知優(yōu)勢的品牌進入了某個場景，而不是因為品牌選擇了某個場景而成就了自己。
“認知優(yōu)勢” 是·藥，“用戶場景” 是引線。只是點燃引線無法引爆流行，只有·藥找不對場景也不行。
總之，預算越少，越要做“定位”。只要正確定位，才能少走彎路，高效率地創(chuàng)建品牌。正確定位的第一步，是在外部顧客認知中占據(jù)一個詞，然后再去打造產(chǎn)品、選擇渠道、拓寬場景，先后順序不能亂。
認為要有大傳播才能做“定位”，是一個合乎認知規(guī)律的偏見。因為我們只能討論現(xiàn)象級的品牌，這些品牌通常都花了很多錢做營銷。例如我前面講的那個縣城醬油品牌叫“瑯琊臺醬油”，它很難引起多數(shù)人探討的興趣。
但不能因此得出結論說只有大傳播才能做“定位”。反而是預算越少的品牌越需要正確定位，這樣才能成長為大品牌。
“聚焦就是預判未來，并讓未來提前發(fā)生”
戰(zhàn)略的核心是順勢而為揚長避短，從外部視角出發(fā)洞察自身的優(yōu)勢，并持續(xù)做大這個優(yōu)勢。
在今麥郎、康師傅、統(tǒng)一等方便面品牌的商戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)他們都有相同的內(nèi)在規(guī)律：洞察時代趨勢、占據(jù)優(yōu)勢位置、發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術、戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術、持續(xù)做大成果。
在咨詢成果轉化為企業(yè)成果之前，最重要的動作就是聚焦。把資源聚焦于有前途的核心品類、核心產(chǎn)品上，才能真正在企業(yè)外部創(chuàng)造顧客。
但是，如果沒有對企業(yè)優(yōu)勢的洞察、沒有對時代趨勢的判斷，盲目聚焦只會讓企業(yè)在窄小的賽道上固步自封。
洞察行業(yè)趨勢
戰(zhàn)略的第一步是發(fā)現(xiàn)趨勢。從空間上看，趨勢是關于全局的，而不是局部的。從時間上看，趨勢是關于長期未來的，而不是短期眼下的。
2014年之前今麥郎已經(jīng)連續(xù)三年虧損，整體格局如下：
在顧客眼里，方便面是按照價格分類的。
就像在汽車品類，顧客認為15萬是中高端汽車和中低端汽車的分水嶺，在食用油品類100元是中高端和中低端的分水嶺。
品類是由顧客定義的。
很多品牌不明白這一點，自己憑專業(yè)技術或內(nèi)部愿景定義一個品類，是妥妥的內(nèi)部思維。
就像喬布斯曾經(jīng)把移動智能設備定義為個人數(shù)字助理，顧客聽不懂，后來定義為智能手機，大家就懂了。
3.5元以上利潤最好，但是銷量小。1元以下銷量大，但是利潤低，并且在大幅下滑。
2.5元和3.5元的品類是主流，銷量和利潤都很好，統(tǒng)一和康師傅在這個賽道處于領導地位。
1.5元的品類市場第二，但是增長速度最快。白象和今野（今麥郎旗下品牌）處于領導地位。
咨詢公司建議今麥郎聚焦1.5元賽道。此情此景，跟長城汽車在2009年遇到的情況極其相似：占據(jù)70%市場份額的家轎市場不去搶占，為何要聚焦只有5%的SUV市場？
咨詢公司的觀點是：這個賽道的潛力還沒有完全釋放出來。
幾乎在每一個行業(yè)中，現(xiàn)有核心業(yè)務不僅在目前，也會在未來相當長一段時間內(nèi)都是企業(yè)成長的主要動力，而且這種成長幅度很可能超乎想象。
企業(yè)最容易犯的錯誤之一就是低估現(xiàn)有業(yè)務的增長潛力，高估新興業(yè)務的發(fā)展前景。在核心業(yè)務上投入資源太少，因此陷入困境。
——《品類戰(zhàn)略》
我們認為這個解釋還不夠，你憑什么判斷這個賽道潛力還沒被挖掘呢？萬一另一個賽道潛力更大呢？
咨詢公司的回答是：比中國市場更成熟的日本方便面市場顯示，主打性價比的方便面更受歡迎。
咨詢公司也是這樣回答長城汽車的：比中國市場更成熟的美國汽車市場顯示，SUV車型從1965年開始用了40年的時間，從小眾車型成為主流車型。
預判趨勢才能把握趨勢。先進市場的趨勢就是中國市場的發(fā)展方向。但是這還不夠，預判趨勢的第二步是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢。
占據(jù)優(yōu)勢位置
1.5元市場是今麥郎的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類，2.5元和3.5元市場上康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)殺紅了眼，廣告投入已經(jīng)超出必要。今麥郎再投入資源到這個市場，勝算就很小了。
咨詢公司不建議長城汽車聚焦家轎市場的理由也是這樣的，家轎市場占整體汽車市場份額的70%，但是各大汽車品牌已經(jīng)占據(jù)了領導地位，長城汽車的機會很小。
波司登羽絨服停售四季服裝，只賣羽絨服?；貧w優(yōu)勢，又從優(yōu)勢出發(fā)搞270天都可以穿的的輕薄羽絨服。除了夏天別的季節(jié)都可以穿。
這就是聚焦加追擊。先占據(jù)根據(jù)地再出擊，而不是四面出擊。
優(yōu)勢一方面要看企業(yè)能力，一方面也要看競爭環(huán)境。
對今麥郎而言，銷量多半是由1.5元的今野貢獻的，同時企業(yè)多年深耕三四線市場，渠道能力足夠。
當然，有效戰(zhàn)術也要符合企業(yè)能力。今麥郎方便面是一個總成本領先的案例：
地處河北小麥產(chǎn)區(qū)，原材料成本低，質量好。
工廠在欠發(fā)達地區(qū)，用工成本低。
今麥郎集團集中采購，對上游有議價能力。
今麥郎集團產(chǎn)品多，除了方便面還有掛面、飲用水、飲料等產(chǎn)品，渠道成本低。
以上四個優(yōu)勢形成疊加效果：因為渠道成本低，新產(chǎn)品可以快速大量上架，新產(chǎn)品賣得好，對上游議價能力就更強，于是成本更加領先。環(huán)環(huán)相扣、層層遞進。
所以今麥郎的一袋半、一桶半方便面競爭對手無法模仿。
總成本領先并不是靠低成本領先，而是通過環(huán)環(huán)相扣的運營活動，提高企業(yè)的運營效率，降低企業(yè)的運營成本。
低成本競爭的思路，是偷工減料甚至違法經(jīng)營?？偝杀绢I先的競爭思路，是通過聚焦和差異化的經(jīng)營思路，為顧客提供性價比更高的產(chǎn)品。
我們認為，在今麥郎方便面的這個增長飛輪上，還應該加上一個要素：認知。傳統(tǒng)的總成本領先理論，只存在于企業(yè)內(nèi)部。它忽略了外部的顧客認知也是增長飛輪的一部分。
發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術
統(tǒng)一和頂新進入大陸市場的時候，頂新（康師傅的母公司）方便面調研發(fā)現(xiàn)大陸顧客更喜歡牛肉面，統(tǒng)一則主推鮮蝦味方便面，因為鮮蝦味在臺灣賣得最好。
這就是沒有深入一線尋找有效戰(zhàn)術。
聚焦本身不能讓未來提前發(fā)生，也不能把企業(yè)優(yōu)勢與行業(yè)趨勢關聯(lián)起來。正確的聚焦才可以。
如何正確聚焦？去一線市場尋找有效戰(zhàn)術，將之升級為戰(zhàn)略。
咨詢公司在服務今麥郎時發(fā)現(xiàn)了一個有效戰(zhàn)術，今野拉面每包重100克，高于白象的低價產(chǎn)品85克。今野初期表現(xiàn)很好，但是在白象的 "買六贈一" 的促銷戰(zhàn)術下被遏制了增長勢頭。
咨詢公司認為 "加量不加價" 是低端市場的有效戰(zhàn)術，并將之升級為戰(zhàn)略。2014年，"今野拉面" 更名為 "大今野拉面" 。廣告語是：大今野，大面塊，6袋頂7袋，一箱等于多4袋。
這個有效戰(zhàn)術還需要——啟動專家品牌，聚焦傳播資源推廣——否則也不能奏效。
如果沒有專家品牌和資源法則，那么白象復制這個戰(zhàn)術，再加以大范圍傳播推廣，顧客就會認為白象是大面塊方便面的專家品牌。
尋找有效戰(zhàn)術的意義不止于此，它還是整個戰(zhàn)略的落腳點。
馬云說過，“有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，大家聞到血腥味沖上來就能撕開市場一張皮。”
經(jīng)常有人覺得咨詢公司給的戰(zhàn)略建議難以落地，咨詢公司又覺得是企業(yè)執(zhí)行力不行，缺少企業(yè)家精神。很多合作就陷入這樣的扯皮狀態(tài)。
其實這都是不懂得尋找有效戰(zhàn)術的品牌哲學，如果我們能夠從一個已經(jīng)存在的有效戰(zhàn)術出發(fā)構建一個戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略是必然能夠執(zhí)行的。因為它本來就是存在于真實市場中的真實戰(zhàn)術。
戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術
預判了趨勢，發(fā)現(xiàn)了優(yōu)勢，如何把優(yōu)勢和趨勢關聯(lián)起來呢？聚焦。
集中優(yōu)勢兵力是戰(zhàn)爭的第一法則?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中說，“必須在決定性的領域投入決定性的兵力”。
聚焦不只是戰(zhàn)爭論的核心，也是管理的核心。德魯克所說：集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為他們的奴隸。
聚焦就是預判未來，并讓未來提前發(fā)生。
這句話可以換一個角度說：要站在未來看聚焦，聚焦不僅可以占據(jù)根據(jù)地，更可以做大根據(jù)地。停留在現(xiàn)在看聚焦是錯的，不能以當下的份額看待聚焦。
我們認為聚焦是可以讓時間加速、讓未來提前發(fā)生的有效戰(zhàn)術。SUV車型在美國成為主流用了40年的時間，在中國只用了20年的時間。
為何有這樣的區(qū)別？因為SUV作為一個物種在美國的演化是自然進行的，在中國是人為、刻意、聚焦之下推動進行的。
具有聚焦思維的品牌，相比其他品牌處于更高維度。但是為何聚焦看起來這么簡單，卻這么難做到呢？因為聚焦意味著舍棄。
曼施坦因說，追求多個目標，然后使資源分散，這是最致命的錯誤，為了得到?jīng)Q定性的目標，必須犧牲不重要的目標來換取。
統(tǒng)一方便面和康師傅的競爭中落于下風的時候，企業(yè)戰(zhàn)略轉向聚焦老壇酸菜面。
在聚焦戰(zhàn)略初期，統(tǒng)一面臨巨大挑戰(zhàn)：生產(chǎn)能力過剩，企業(yè)每月承擔數(shù)千萬元的固定成本；因為產(chǎn)品品類減少，渠道商大面積流失；銷售業(yè)績滑坡，團隊士氣低落。
正確聚焦的威力巨大，2008年統(tǒng)一方便面收入22.5億，康師傅方便面收入143億。產(chǎn)品線分散的統(tǒng)一銷量最高的單品只有1.2億，產(chǎn)品聚焦的康師傅紅燒牛肉面單品銷售就有50億。
康師傅一個單品的銷售額是統(tǒng)一全線產(chǎn)品的兩倍。
意識到正確聚焦的威力后，統(tǒng)一集團在2009年開始聚焦老壇酸菜面，當年就在區(qū)域市場上實現(xiàn)5億銷售；2010年走向全國，實現(xiàn)20億銷售；2012年統(tǒng)一老壇酸菜面銷售額超過40億。
持續(xù)做大成果
聚焦成功的下一步是追擊。側翼戰(zhàn)必須轉化為進攻戰(zhàn)，否則側翼戰(zhàn)的成果也難以持續(xù)。
在品牌勢能比較弱的時候，防守是最好的進攻。當品牌勢能處于優(yōu)勢的時候，進攻是最好的防守。
今麥郎在下沉市場的1.5元品類占據(jù)優(yōu)勢位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品類發(fā)起進攻戰(zhàn)。如果不這樣做，康師傅和統(tǒng)一就有可能復制今麥郎的有效戰(zhàn)術，在中高端市場推出大塊裝。
如果測試成功，甚至可能從中高端市場下沉到三四線市場，爭奪今麥郎的核心市場。那么對今麥郎來說，最合理的態(tài)度就是主動進攻，把下沉市場的側翼戰(zhàn)轉化為中高端市場的進攻戰(zhàn)。
今麥郎啟動了專家品牌戰(zhàn)略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。
長城汽車在中低端SUV品類取得領導地位后，也啟動專家品牌WEY進入中高端市場。
總之：
戰(zhàn)略需要聚焦，但聚焦不是戰(zhàn)略。如果沒有一個全局性的視野，盲目聚焦只會讓企業(yè)錯得更離譜。
例如小鳥鮮燕，在即食燕窩中聚焦孕婦燕窩，沒有看到燕窩已經(jīng)進化到鮮燉品類了。例如知乎，還在讀文時代搞知識問答，沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入短視頻時代了，用戶更愿意在抖音上學知識。
一個完整的戰(zhàn)略離不開以下要素：洞察時代趨勢、占據(jù)優(yōu)勢位置、發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術、戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術、持續(xù)做大成果。其中聚焦是將企業(yè)的洞察轉化為外部成果的關鍵環(huán)節(jié)。
文章作者：張知愚。公眾號：張知愚（ID:zhiyu2307）。
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